Industrieunternehmen in Deutschland haben erkannt, wie sehr das Servicegesch\u00e4ft im Rahmen der digitalen Transformation an Gewicht gewinnt. \u00dcber 90 Prozent der Firmen bewerten den industriellen Service als wichtigen Faktor f\u00fcr den unternehmerischen Erfolg, wie die Studie „Lean Service 2016“ der Unternehmensberatung Staufen zeigt. Doch in vielen Betrieben fehlt die klare Linie im Aufbau eines stabilen Servicegesch\u00e4fts.<\/p>\n
Zwar plant die Mehrheit der Unternehmen in den kommenden f\u00fcnf Jahren ein kr\u00e4ftiges Wachstum im Servicebereich, doch eine aus den Unternehmenszielen abgeleitete, eigene Servicestrategie verfolgt nur etwas mehr als die H\u00e4lfte der Studienteilnehmer. „Wie sehr Unternehmensf\u00fchrer damit den Erfolg dem Zufall \u00fcberlassen, zeigt der direkte Vergleich: Unternehmen, die eine separate Servicestrategie verfolgen, sind damit um rund ein Viertel profitabler als solche, die darauf verzichten“, sagt Jan Sibold, Branchenmanager Maschinen- und Anlagenbau bei der Unternehmensberatung Staufen.<\/p>\n
Eine formulierte Servicestrategie ist zudem die Grundlage schlanker, wertstromorientierter Prozesse. Auch hier m\u00fcssen zahlreiche Unternehmen nachbessern, wenn sie mit dem immer rasanteren Wettbewerb mithalten wollen. Nur 14 Prozent der Befragten konzentrieren sich auf Stabilit\u00e4t und St\u00f6rungsfreiheit der Prozesse im Service. Zwei Drittel legen stattdessen vor allem Wert auf Reaktions- und Antrittszeiten. Doch nur auf der Grundlage einer schlanken, verschwendungsarmen Organisation kann der Service schnell reagieren. Wer an der Reaktionsgeschwindigkeit arbeitet, ohne die entsprechenden Abl\u00e4ufe auf eine stabile Basis nach Lean-Prinzipien zu stellen, behandelt also nur Symptome und nicht die Ursachen.<\/p>\n
Wenn st\u00f6rungsanf\u00e4llige Prozesse den Arbeitsalltag dominieren, verzehren sie erhebliche personelle Ressourcen. Wie nachteilig sich dies auswirken kann, zeigt beispielsweise die Belastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte. 88 Prozent von ihnen sind fast vollst\u00e4ndig im operativen Gesch\u00e4ft verstrickt. Ein gro\u00dfer Teil ihrer Arbeitszeit d\u00fcrfte gebunden sein von wiederkehrenden Einzelfallentscheidungen oder sogar „Noteins\u00e4tzen“ f\u00fcr kritische Problemf\u00e4lle. F\u00fcr so wichtige Aufgaben wie Strategie- und Mitarbeiterentwicklung oder einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bleibt den F\u00fchrungskr\u00e4ften weniger als eine Stunde t\u00e4glich Zeit.<\/p>\n