Mobil \u00fcber das Smartphone kommunizieren oder Daten in der Cloud von \u00fcberall abrufen \u2013 moderne Kommunikationsmittel werden auch im beruflichen Kontext immer h\u00e4ufiger genutzt und erm\u00f6glichen vielen Besch\u00e4ftigten mehr Freir\u00e4ume, \u00fcber das Wann, Wo und Wie ihrer Arbeit zu entscheiden. Auch Personalleiter und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer sehen die Potenziale zur Flexibilisierung der Arbeitsorganisation durch den digitalen Wandel und pr\u00fcfen, inwieweit ein Kulturwandel, weg von strikter Anwesenheitspflicht hin zu einer zeitlich und \u00f6rtlich flexiblen Arbeitsorganisation, in ihrem Betrieb m\u00f6glich ist.<\/p>\n
Pr\u00e4senzzeiten sind jedoch mehr als ein Relikt der \u201eanalogen Welt\u201c. Arbeitszeiten sind Teil des Arbeitsvertrages und werden oftmals auch als Leistungsindikator verstanden. M\u00f6chte man flexiblere Arbeitsformen realisieren, braucht es moderne Formen der Mitarbeiterf\u00fchrung, die sich abseits des klassischen Arbeitsmodells \u201enine to five\u201c an den Arbeitsergebnissen orientieren. Bereits 2011 legten 42 Prozent der hiesigen Unternehmen Wert auf einen ergeb\u00adnisorientierten F\u00fchrungsstil (Hammermann, 2014). Um Arbeitszeitkontrolle durch Leistungsanreize zu ersetzen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und F\u00fchrungskraft zu st\u00e4rken, bedarf es eines einheitlichen Verst\u00e4ndnisses \u00fcber die zu erreichenden Ziele.<\/p>\n
Laut einer Befragung von Personalverantwortlichen im IW-Personalpanel 2014 werden in 51 Prozent der Unternehmen zumindest f\u00fcr einen Teil der Belegschaft Ziele vereinbart und Mitarbeiter ergebnisorientiert verg\u00fctet. Mitarbeiter mit F\u00fchrungsverantwortung werden selbst am h\u00e4ufigsten ergebnisorientiert gef\u00fchrt. In jedem dritten Unternehmen werden Ziele auch mit Mitarbeitern ohne F\u00fchrungsverantwortung vereinbart. Personalleiter und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer in Unternehmen, in denen es (noch) keine Zielvereinbarungsgespr\u00e4che und ergebnisorientierte Verg\u00fctungsbestandteile gibt, bewerten die potenziellen Chancen deutlich zur\u00fcckhaltender (siehe Abbildung) als Personalleiter, die bereits Erfahrung damit haben. Zielvereinbarungen werden dabei aus folgenden Gr\u00fcnden genutzt:<\/p>\n
Personalleiter in Unternehmen ohne Zielvereinbarungen sehen deutlich h\u00e4ufiger Schwierigkeiten, Zielvereinbarungen und ergebnisorientierte Verg\u00fctung zu implementieren. Die Einsch\u00e4tzungen beider Gruppen liegen jedoch n\u00e4her beieinander als dies bei den Chancen der Fall ist. Die am h\u00e4ufigsten genannte H\u00fcrde ist die mangelnde Messbarkeit der Zielerreichung. Ziele, die nicht objektiv messbar sind, m\u00fcssen subjektiv durch den Vorgesetzten bewertet werden. Um subjektiven Verzerrungen vorzubeugen, nutzen Unternehmen beispielsweise vorgegebene Bewertungsraster oder lassen Mitarbeiter durch mehrere Vorgesetzte bewerten (Kampk\u00f6tter\/Sliwka, 2016).<\/p>\n
Bef\u00fcrchtet wird auch, dass der Leistungswettbewerb die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern behindert oder dieser von der Belegschaft nicht akzeptiert wird. Mehr als jeder zweite Personalleiter f\u00fchrt dies als Gr\u00fcnde an, weshalb keine Zielvereinbarungen im Unternehmen genutzt werden. Die Kosten in Form von Bonuszahlungen l\u00f6sen dagegen deutlich weniger Bedenken aus. Dies gilt vor allem f\u00fcr die Unternehmen, die dieses Instrument bereits nutzen.<\/p>\n
Personalleiter, die bereits Erfahrung damit haben, sch\u00e4tzen die Potenziale des ergebnisorientierten F\u00fchrungsstils, setzen sich aber auch kritisch mit m\u00f6glichen Fallstricken auseinander, die einer erfolgreichen Implementierung im Weg stehen k\u00f6nnen. Ob Zielvereinbarungen und ergebnisorientierte Verg\u00fctung sich auszahlen, scheint vor allem eine Frage der Unternehmenskultur zu sein. Diese Erkenntnis mahnt einen vorsichtigen Kulturwandel in deutschen Unternehmen an, damit Mitarbeiter und Unternehmen auch langfristig von mehr Flexibilit\u00e4t profitieren k\u00f6nnen.<\/p>\n