Bereits in den 1970er Jahren stach ein Unternehmen der Automobilbranche mit einem scheinbar unschlagbaren Konzept zur Steigerung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit heraus: Toyota. \u00dcber Jahre hinweg war der Automobilproduzent bekannt f\u00fcr seine innovative Arbeitsweise und wurde zum Vorbild diverser anderer Produzenten seiner Branche. Bis heute ist Toyota einer der weltgr\u00f6\u00dften Automobilhersteller und geh\u00f6rt noch immer zu den profitabelsten Akteuren der Industrie. Taiichi Ohno, Begr\u00fcnder des Toyota-Produktions-Systems, fasste das Geheimnis des Unternehmenserfolgs folgenderma\u00dfen zusammen: \u201eAlles, was wir tun, ist auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verk\u00fcrzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert f\u00fcr den Kunden erzeugen.\u201c Das klingt erfolgsversprechend und gleichzeitig in der Umsetzung gar nicht mal so schwierig \u2013 dieses Verst\u00e4ndnis bildete jedoch lediglich die Grundlage f\u00fcr die Implementierung der Schritte, die zum Erfolg f\u00fchrten. In dieser Zeit wurde mit dem entscheidenden Blick auf den Mehrwert des Kunden eine revolution\u00e4re Idee geboren: heute sprechen wir vom \u201eLean Management\u201c.<\/p>\n
Das Lean Management bezeichnet eine bereichs\u00fcbergreifende Optimierung, die auf die Effizienz von Arbeitsprozessen abzielt. Sie beginnt dort, wo der Kunde seinen Auftrag an das Unternehmen \u00fcbermittelt und endet beim Zahlungseingang. Aber wie gestaltet sich dieser Optimierungsprozess? Und auf welche Kriterien muss ein Unternehmen achten, wenn es alle Bestandteile eliminieren m\u00f6chte, die laut Ohno \u201ekeinen Mehrwert f\u00fcr den Kunden\u201c erzeugen? Dazu spaltet das Lean Management die Produktionsprozesse in zwei Kategorien auf: Wertsch\u00f6pfung und Verschwendung. Hierbei bezeichnet die Wertsch\u00f6pfung all das, was wertvoll f\u00fcr den Kunden und sein Endprodukt ist. Ziel ist es also, die Verschwendung eines Unternehmens zu minimieren und dabei gleichzeitig mehr Kapazit\u00e4ten f\u00fcr Wertsch\u00f6pfung zu schaffen. Ein verdeutlichendes Beispiel hierf\u00fcr w\u00e4re die Reduktion von organisatorisch bedingter Warte- und Liegezeit. Durch mangelhafte Planung von Arbeitsabl\u00e4ufen k\u00f6nnen Produktionsprozesse immer wieder ins Stocken geraten. Oftmals liegen Teile des Endprodukts einige Tage oder Wochen an einem Ort und warten auf die Weiterverarbeitung. Die Zeit, in der diese Produkte unbearbeitet liegen, wird als Verschwendung eingestuft. Das Idealbild ist also eine Produktionskette, bei der jedes Teil sofort be- oder weiterverarbeitet wird und es keine Liegezeiten gibt: 100% Wertsch\u00f6pfung \u2013 der Kunde bekommt sein Produkt schneller und das Produkt nimmt weniger Ressourcen in Anspruch.<\/p>\n
Das ist nun alles sehr theoretisch. Seit einigen Jahren \u00fcbt sich auch die Albrecht B\u00e4umer GmbH & Co. KG in Freudenberg in einer \u201eleanen\u201c Arbeitsweise. Das erfolgreiche mittelst\u00e4ndische Familienunternehmen m\u00f6chte seine Produktion noch st\u00e4rker auf die Belange des Kunden ausrichten und dabei auch die eigenen Ressourcen schonen, beziehungsweise bestm\u00f6glich einsetzen.<\/p>\n
Praxisbeispiel: <\/strong>Leanmanagement<\/strong> bei Albrecht B\u00e4umer<\/strong><\/p>\n Peter Paetzold<\/p><\/div>\n Bereits vor vier Jahren wurde Peter Paetzold, Referent f\u00fcr Lean Management, eigens f\u00fcr diese T\u00e4tigkeit im Bereich des leanen Arbeitens eingestellt. Gemeinsam mit Akteuren aus unterschiedlichsten Abteilungen des Unternehmens arbeitet er seither daran, die Arbeits- und Produktionsprozesse effizienter zu gestalten. Dabei muss als erster Schritt der Weg eines Produkts durch die Konstruktion und die Fertigung bis hin zur Montage analysiert werden. Diese Analyse beginnt meist am Ende der Produktionskette: bei der Endmontage der Maschine in unseren Werkshallen. \u201eDie Montage ist ein Sammelbecken aller organisatorischen Probleme, die ihr im Produktionsprozess vorgelagert sind\u201c, so Paetzold. Viele unentdeckte Fehler, egal ob organisatorischer, terminlicher oder qualitativer Natur, werden hier transparent.<\/p>\n In dem Moment, in dem alles zusammengef\u00fcgt wird, wird sichtbar, ob alle Maschinenteile und Prozessschritte im Vorfeld der Montage exakt aufeinander abgestimmt waren. Fehlende Teile oder mangelnde Pr\u00e4zision, die im letzten Schritt h\u00e4ndisch nachgearbeitet werden muss – all das sind Zwischenf\u00e4lle, die zuweilen den ein oder anderen Monteur regelm\u00e4\u00dfig um den Verstand bringen. Zwar kann eine Analyse des Status Quo an diesem entscheidenden Punkt der Produktion beginnen, allerdings darf dabei der Rundumblick auf das gesamte Unternehmen nicht au\u00dfer Acht gelassen werden. Jedes R\u00e4dchen, an dem gedreht wird, muss an seine Nachbarr\u00e4dchen angepasst werden. Die Analyse findet ihren Anfang am Ort der Wertsch\u00f6pfung, in der Montage, greift aber im Anschluss global auf die vorgelagerten Bereiche \u00fcber, weil nur so ein Gesamtoptimum erreicht werden kann. W\u00e4hrend also alles mit einer Analyse beginnt, die sich gewisserma\u00dfen von hinten nach vorne am Weg eines Produkts durch die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens orientiert, h\u00f6rt das Lean Management danach keineswegs auf. Hier finden die ganz konkreten Ma\u00dfnahmen ihren Startpunkt.<\/p>\n Optimierung, Verschlankung, Wertsch<\/strong>\u00f6pfung<\/strong><\/p>\n \u201eDie Qualit\u00e4t des Produkts auf einem optimalen Level halten. Eigene Ressourcen effizient einsetzen. Die Wertsch\u00f6pfung der eigenen Produktion steigern.\u201c All das sind Ziele, die mit Hilfe des Lean Managements umgesetzt werden sollen. Auf die Frage \u201eWie lean sind wir eigentlich?\u201c muss Paetzold ein wenig schmunzeln. Denn: besser werden kann ein Unternehmen immer.<\/p>\n Im Jahr 2018 nahm sich B\u00e4umer einer Herausforderung an, die alles andere als \u201eminimal\u201c war. Mit der Erstellung eines neuen Montagekonzepts f\u00fcr eine der Werkshallen nahm sich das Team um Paetzold den erkannten Schwachstellen der Endmontage an und entwickelte innovative L\u00f6sungen. In der Vergangenheit sahen sich die Mitarbeiter oftmals mit einem nicht optimalen Arbeitsumfeld konfrontiert. Vollgestellte Montagepl\u00e4tze, \u00fcberf\u00fcllte Kommissionswagen und viel zu wenig Platz erschwerten die Fertigstellung einer Maschine massiv. Durch provisorische Absperrb\u00e4nder und eine un\u00fcbersichtliche Einteilung von Arbeit und Arbeitsplatz gef\u00e4hrdeten man zeitweise die Sicherheit der Mitarbeiter, sowie auch die gewohnte Qualit\u00e4t und die Zuverl\u00e4ssigkeit der Produktion.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.vdsm.net\/wronline\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/Peter-Paetzold-Baeumer.jpg\")
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